企业采购战略（深圳站）采购师报考

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企业采购战略（深圳站）采购师报考

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找到企业战略“试金石”，完成企业的战略“试金”，为战略执行注入“坚不可摧”的力量。

一个真实的管理情景：公司聘请战略规划咨询团队完成一份企业发展规划，或是公司董事长和 CEO 凭借过人的商业嗅觉与预判，提出企业新发展目标。据此，我们通常会向公司核心管理团队提出一个问题：你们认为公司新设定的战略目标能够完成么？他们常常表现出一种无奈下的被动接受，或在回复中充满摇摆、游移、迷茫，甚至是对目标的不认可和对达成目标可能性的直接否定。

这种团队在企业发展目标达成上的信心不足，成为很多组织战略执行和目标突破所面临的首要障碍。常见原因包括：战略目标不清晰，战略沟通不到位，目标体系不完备，执行力不强，高层领导力匮乏，团队激励缺失等，但从实践看，这些因素并不能从根本上解决“坚定战略达成信心”这一核心问题。

结合众多实战案例，我们发现：在战略规划、描述、分解、执行、评价、纠偏等重要环节，如果缺少对战略目标达成的逻辑性、竞争性、组织配套、运营管控、资源配置上的系统检验，团队在战略目标达成的“信度”上大打折扣，是导致对战略目标达成认知和信心不足的根本原因。缺少一块战略的“试金石”，对战略的有效、可行和达成“含金量”进行检验，让团队从系统角度验证战略目标的可实现性，提升战略目标的“信度”。这种经过验证后的“相信”，是坚定战略执行和目标达成信心的关键所在。

企业战略”试金石”失效原因

原因一：战略的结果导向。战略分析是过程，战略结论是结果，战略规划是对未来所达成目标、路径选择、资源配置的综合描述，无论是公司战略，还是业务战略和职能战略，都是在强化对终战略结论的清晰阐述，而强调战略目标达成过程的检验被忽视。

原因二：目标离散，逻辑缺失。战略是选择，聚焦是关键，聚焦所选择的有限战略目标，容易造成战略目标的“孤岛”，目标间缺乏联动与协同，出现目标市场定位与财务结果的矛盾，竞争策略与组织模式的冲突等等战略逻辑上的问题，导致一旦形成多个战略目标的组合，战略目标间的因果逻辑检验成为挑战。

原因三：战略层次与执行顺序的混乱。公司战略与业务战略、职能战略拥有不同层次的战略属性，并在战略执行过程中，充分匹配组织架构和管控模式，并存在战略序。在完成公司战略制定后，会出现公司、业务、职能战略不分，如果将不同层级的战略混为一团，很难实现公司战略在运营层面的可行性检验；为支撑公司层级的战略目标，选择同步完成业务战略、供应链战略和职能战略的制定，公司战略的分解，如果不能业务战略，很难有序完成从公司，到业务、供应链和职能的企业战略执行序列检验。

原因四：资源与能力的错配。战略的起点是挑战的业务成长目标，市场定位、客户选择、竞争策略、运营管控等，是实现业务增长的重要驱动和支撑，常常出现过于强调未来增长目标及核心驱动要素，而忽略配套的资源和能力的差距分析，难以完成业务成长目标的资源与能力配置的有效性检验。

打造的战略“试金石”

步骤一：战略目标的因果逻辑、竞争性和平衡性检验。建立一个良好的战略架构，战略目标间的因果驱动与逻辑清晰。战略目标的组合始于财务的增长目标，明确收入和盈利的增长节奏和结构是关键；为了支撑公司的挑战性增长目标，回答：上哪儿竞争，客户需求，产品和服务核心卖点，竞争定位等客户价值定位问题，检验收入增长目标在外部市场端的“机会有效性”；从公司内部运营视角，完成核心价值链和商业模式，如何更具竞争力的交付客户价值的“核心竞争力检验”；从组织、人员、系统、IT、财务效率维度，完成组织的“资源与能力配置检验”。实现战略目标组合在财务与非财务、长期与短期、结果与过程、内部与外部视角上的平衡。

步骤二：战略衡量体系检验。基于上述战略框架的战略目标描述，从定性的视角验证了战略目标间的逻辑、竞争与平衡性，还需要从战略衡量的定量维度，实施战略目标达成的假设检验。，为所建立目标组合中的每个目标，设置具有充分表达战略意图的衡量指标；其次，完成每个衡量指标的战略解读、计算公式、目标值、时间要素等定义；后实施衡量指标间的因果驱动，不同衡量指标目标值上的匹配性、时间节奏上的有效性检验。例如：当确定了收入和利润增长目标，明确了收入增长速度大大利润增长速度，基于这种规模效益型增长，需要新增多少个市场、渠道和客户，配合多少次线上和线下，新增多少产能，提升多少供应链效率，新招多少营销和生产人员，组织和人员效能提高到怎样的水平等，不仅可以检验战略目标间的定性因果逻辑，更近一步验证战略目标达成的定量结果间的关联有效。

步骤三：战略达成的组织、管控和协同检验。公司战略的明晰，为组织提出了总体的发展方向和路径选择。，需要从组织模式和管控模式上验证，现有的组织架构、职能分工、管理层级、管控目标和授权体系等，是否能够适应新的公司发展战略。结合公司战略达成路径和核心驱动分析，对新产生的目标、模式、途径、工具、手段等，实施与现有组织模式和管控模式的匹配性分析，找到主要差距，据此实施组织架构优化，职能分工再组合，管控目标和授权体系精进等系列基于战略的组织变革管理。其次，需要将公司战略目标，按照业务、供应链和职能部门的顺序，依次完成战略架构搭建和逻辑检验、衡量体系建立与目标达成定量检验、资源和能力配置检验。接着，按照业务、供应次之、职能后的原则，分析公司战略所引发的业务战略调整和新的战略需求，引导供应链战略做出相应的整合和布局，后将业务和供应链新一轮战略目标设置中所产生的财务、组织、人力、系统上的资源与能力需求，整合到职能部门的发展战略中，终实现以业务为核心驱动的战略目标与组织、管控、能力、资源上的协同。

2018年10月 世界经理人 文/谢朝晖：止学咨询创始人，曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层，专注战略规划、管控、执行与绩效，哈佛商学院平衡计分卡创始人中国合伙人，为众多世界和中国企业提供“从战略到执行”完整解决方案。